Forskaren: Så kan delat ledarskap minska stressen

Text: Lenita Jällhage

Det är ett piggt ansikte med nyfiken blick som öppnar dörren till lägenheten högst upp i det stilrena funkishuset på Kungsholmen i Stockholm.

Marianne Döös ler igenkännande mot fotografen. De har setts tidigare.

–  Jag blev höjdrädd sist du fotograferade mig. Vi får se vad du hittar på i dag, säger hon med viss förväntan i rösten.

Marianne Döös är professor emeritus vid institutionen för pedagogik och didaktik på Stockholms universitet och hörs och syns ofta som expert i dessa sammanhang. Hon har forskat om delat ledarskap inom olika organisationer under 25 år. Hon hörs och syns ofta som expert i dessa sammanhang.

Olikheter kan vara gynnsamt

Hennes egen forskning och en översikt av andras forskning visar bland annat att delat ledarskap kan ge rektorer en balans i tillvaron genom avlastning samtidigt som verksamheten når bättre resultat. Rektorerna uppger att de mår bättre och har roligare i sitt ledarskap.

Delat ledarskap ger möjlighet till ett mer reflekterande ledarskap där man kan lära av varandra och få syn på sina egna styrkor och svagheter.

Det är viktigt att personkemin stämmer och då är det tre byggstenar som är avgörande för att det delade ledarskapet ska fungera.

– Det handlar om att man har gemensamma värderingar om vad man vill med verksamheten, har förtroende för varandra och är prestigelösa. Den bottenplattan behöver finnas för att det ska fungera, säger hon.

Det har visat sig vara gynnsamt att också vara olika, poängterar hon. Man kan ha olika yrkesbakgrund eller att den ena vill gå snabbt framåt medan den andra bromsar något och reflekterar.

Kritisk till att skollagen begränsar

Rektorernas uppdrag har förändrats över tid. Att vara rektor har blivit ett mer komplext och ensamt ledaruppdrag som kräver stor kunskap inom många områden.

Samtidigt är omsättningen på rektorer i Sverige störst i jämförelse med alla andra länder inom OECD.

Förändringarna i skollagen 2010, som började tillämpas från 1 juli 2011, kan ha varit en bidragande orsak till den utvecklingen.

Skulle det delade ledarskapet kunna vara en väg för att minska omsättningen av Sveriges rektorer?

– Ja, frågan är intressant. Det finns forskning som visar att det är både lättare att behålla och rekrytera rektorer med delat ledarskap, säger Marianne Döös.

Marianne Döös är kritisk till att skollagen gjorde det svårare för rektorer att dela på arbetsbördan. Hon menar att juristerna som fick uppdraget att göra lagändringarna inte hade tillräcklig insikt om fördelarna med ett delat ledarskap.

– Tidigare var det inte förbjudet i lag att två personer med titeln rektor på samma skola kunde ha ansvaret gemensamt, säger hon. 

Tre former av delat ledarskap som är möjligt

Förändringarna i skollagen innebar bland annat att en förskole- eller skolenhet bara kan ha en rektor. Hon konstaterar att det mest långtgående delade ledarskapet ”samledarskap” därmed inte är möjligt i dag. I det är ledarna hierarkiskt likställda och har arbetsuppgifterna gemensamma. Men lagen är tydlig – rektor ska vara en person.

– Det är idiotiskt att rektorer ska behöva leta glipor i skollagen för att kunna utföra sitt arbete på ett rimligt sätt men det är ingen idé att haka upp sig på det utan i stället visa på andra möjligheter att dela ledarskap, säger hon.

Hon räknar upp tre former av delat ledarskap som är möjliga med gällande skollag:

• Vertikalt inviterat ledarskap – där bjuder rektorn in exempelvis biträdande rektorn eller förstelärare eller andra att ta ett gemensamt ansvar även om det slutgiltiga ansvaret ligger kvar hos rektorn.

• Horisontellt inviterat ledarskap – där bjuder rektorer på olika skolenheter in varandra att ta ett gemensamt ansvar över enhetsgränserna.

• Funktionellt delat ledarskap – där arbetar en administrativ rektor som är hierarkiskt likställd med rektorn som leder det pedagogiska arbetet. Man har olika ansvarsområden. Den administrativa rektorn har då exempelvis hand om ekonomi, arbetsmiljö och annan typ av administration.

Synliggör ert samarbete för medarbetarna

Marianne Döös säger att medarbetare inledningsvis kan känna oro över att det delade ledarskapet ska bli ett otydligt ledarskap där man inte vet vem man ska vända sig till i olika frågor.

Hon menar att det ofta är en övergående fas under förutsättning att det delade ledarskapet fungerar bra och ledarna ”gifter ihop sig”.

Det kan underlätta om man synliggör sitt delade ledarskap genom att dela arbetsrum, agerar gemensamt i olika frågor, ses planera och ha kul ihop.

Kommunikationen är viktig mellan ledarna för att inte riskera att glida isär eller komma med otydliga besked till medarbetarna. Där behöver man prioritera tid för att prata ihop sig.

– Om en ledare börjar ursäkta sig gentemot sin ledarkollega med att hen inte har tid för att planera eller reflektera kring en fråga i organisationen så kan det vara ett tecken på att samarbetet inte fungerar. För som regel löser man problem fortare när man träffas och beslut och budskap blir tydligare och mer genomtänkta. En annan varningssignal är om du börjar ursäkta din kollegas beteende eller ledarstil inför dig själv med att hen troligen bara var trött eller hade en dålig dag, säger hon.

Om ledarna inte valt själva att samarbeta i ett delat ledarskap utan initiativet kommer uppifrån så är rekryteringen en viktig process och ett tungt ansvar vilar på rektorernas chefer att vara noga i rekryteringsfasen.

– Man måste rekrytera en ”relation”. Det går inte att rekrytera två individer och fösa ihop dem om grundförutsättningarna för bottenplattan inte finns. Det kan bli oerhört plågsamt om det inte fungerar, säger Marianne Döös.